Pourquoi promouvoir la diversité et l'inclusion ?

Tanya Macpherson (TM) et Annamaria Testani (AT)

(TM)

Bonjour à tous, bienvenue au podcast de Banque Nationale Investissements. Je m’appelle Tanya Macpherson. Je suis la vice-présidente régionale pour le centre du Canada, et je suis heureuse d’être ici. Aujourd’hui, nous avons une invitée spéciale qui apporte toujours des informations intéressantes à la discussion : Annamaria Testani, Première vice-présidente, Ventes nationales.

(AT)

Merci, Tanya. C’est génial d’être de retour.

(TM)

Nous sommes très heureux de vous avoir ici Annamaria pour ce sujet très important non seulement pour notre entreprise, ici chez BNI, mais dans l’industrie en général : la diversité et l’inclusion.

Qu’est-ce que la diversité et l’inclusion ? Commençons par là. Qu’est-ce que c’est ? Comment la voyez-vous et pourquoi est-il si important d’y porter une plus grande attention ?

(AT)

Vous savez, la diversité, c’est un peu drôle, non ? Parce que nous utilisons ces deux mots de manière interchangeable. L’un mène à l’autre, et ils ne sont pas mutuellement exclusifs. Il y a une corrélation entre eux. La diversité est essentiellement le fait d’avoir différents prototypes, si l’on veut, au sein de votre organisation qui ne sont pas nécessairement identiques. Par exemple, nous pouvons y aller d’un point de vue physique, d’accord ? Personnes qui ne se ressemblent pas, qui n’agissent pas comme les autres, qui ne parlent pas comme les autres, qui n’ont pas le même bagage culturel, le même bagage religieux, qui peuvent avoir des différences dans leur physique. La diversité consiste à disposer d’une multitude de prototypes qui reflètent la société dans laquelle vous travaillez.

L’inclusion consiste à permettre à chacun d’être entendu, à faire en sorte que chaque processus de pensée ait sa place autour de la table ; vous incluez les gens dans le processus de décision ou dans les discussions. Même si, techniquement, ce qu’ils disent peut aller à l’encontre de ce que j’appelle la pensée de groupe. L’un entraîne l’autre, et plus le groupe est diversifié, plus il faut travailler dur pour s’assurer que les processus de pensée autour de la table sont inclusifs. Si je mets des personnes de différentes origines, de différentes orientations sexuelles et de différentes religions autour de cette table, cela ne génère pas d’inclusivité. L’inclusion, c’est lorsque vous devez faire un effort sur votre état d’esprit pour être capable de les écouter et de ne pas les juger pour ce qu’ils apportent à la table.

(TM)

Pour une transparence totale, je travaille dans votre équipe, vous m’avez engagé. J’ai travaillé à vos côtés à plusieurs reprises, et j’ai suivi votre carrière. Vous avez commencé à chercher à être inclusive et diversifiée dans vos équipes il y a un certain temps. À votre avis, quelle est la partie la plus difficile de la mise en œuvre de ce type de programme ou de processus dans l’entreprise ?

(AT)

Je dirais probablement que c’est la façon dont nous évaluons les risques, je vais donc donner un exemple. Vous savez, des études ont montré, et je pense que deux revues de Harvard Business ont montré que lorsque nous examinons les femmes, nous avons tendance à les évaluer sur la performance, et lorsque nous évaluons les hommes, nous les évaluons sur le potentiel. Ce sont deux mesures différentes, et elles sont biaisées parce qu’en fin de compte, si une femme n’a pas été capable de vous montrer qu’elle peut le faire, vous la considérerez comme risquée. Alors que si vous regardez les homologues masculins, s’ils vous disent qu’ils peuvent le faire, mais qu’ils n’ont jamais montré cet ensemble de compétences, il y a presque un acte de foi sociétal. Donc je pense que la chose la plus difficile est de savoir comment attribuer le risque ? Et nous le faisons tout le temps, non ? Chaque personne que nous rencontrons, nous le faisons lorsque nous rencontrons des amis, lorsque nous essayons de sortir avec quelqu’un, nous avons toujours une colonne positive et une colonne négative.

Le problème de la diversité et de l’inclusion est le suivant : ne risquez-vous pas, par inadvertance, de créer un double standard de jugement sur des choses auxquelles vous n’êtes pas habitué ? Et cela considère par inadvertance beaucoup de choses sur la diversité. J’ai entendu quelqu’un me dire : oh, vous savez, j’utilise beaucoup mes mains pour parler et vous savez que cela dérange mon gestionnaire. Je pense que c’est assez drôle parce que culturellement, si vous attachez les mains de quelqu’un, il ne pourra pas savoir comment parler. Alors pourquoi le fait de parler avec les mains doit-il être pris en compte pour évaluer les performances potentielles ou la capacité à diriger d’une personne ? Sommes-nous si sensibles en tant que société que ce sont ces choses qui nous empêchent de vraiment comprendre quelqu’un et de suivre son leadership ?

Qu’est-ce qui vous fait dérailler ? Et quand vous creusez cela, vous commencez à réaliser que c’est juste dans votre tête. Ce n’est pas un fait matériel. Maintenant, eh bien, vous avez dit que je fais ça depuis longtemps. Le fait est que je ne vais pas engager des femmes. Je ne cherche pas à engager des minorités visibles, mais ce que je fais, c’est que je ne vous vois pas comme ça. Je vous pose des questions ouvertes et je ne vous juge pas parce que vous y répondez différemment des hommes. Je regarde le message que vous délivrez.

(TM)

À propos de l’embauche, quelles mesures prenez-vous pour éliminer les préjugés de votre processus d’embauche ?

(AT)

Il y a plusieurs choses. Je pense que les choses faciles que vous pouvez faire sont généralement d’enlever les noms sur les CV. Vous pouvez supprimer l’année de votre premier diplôme universitaire. Cela oblige les lecteurs à regarder le contenu du CV par rapport au nom qui suit le CV ou à l’âge qui suit le CV. Je dis souvent aux gens que vous recrutez des comportements. Vous recrutez un ensemble de connaissances. Vous n’avez pas besoin d’ajouter tous ces autres éléments et je pense que la COVID a été un grand facilitateur. Vous savez, si vous pensez aux personnes qui ont un handicap physique, vous savez que vous auriez dû aller dans ce bureau et ils vous auraient vu avec cette différence.

Aujourd’hui, nous le faisons principalement par Teams ou Zoom. Aujourd’hui, nous avons réalisé que ce ne sont que des contretemps. Ce sont des obstacles mentaux que nous nous mettons dans la tête. On les rend plus gros que ce qu’ils sont vraiment. Ayez cette conversation. Pourriez-vous faire d’autres choses ? Bien sûr. Une des choses que je conteste dans beaucoup d’entreprises, c’est qu’on embauche toujours le même profil. Et le profil ne doit pas nécessairement être physique. Il peut aussi être intellectuel. Si vous continuez à embaucher le même type de profil de façon répétée, qui est là pour remettre en cause le statu quo ? Tout le monde est d’accord avec les autres. Vous obtiendrez naturellement cette pensée de groupe. Et si vous engagez quelqu’un de différent, comment allez-vous le soutenir ? Parce que ce pauvre individu qui est différent de tout le monde va le ressentir.

Il y a aussi une différence entre embaucher et embaucher pour soutenir. Embaucher quelqu’un de différent ne signifie pas que votre travail de gestionnaire est terminé.

(TM)

Les entreprises plus diversifiées sont-elles susceptibles d’obtenir de meilleurs résultats que leurs homologues ?

(AT)

Vous savez, pour répondre à cette question, nous devons nous demander ce qui fait le succès des entreprises qui réussissent. Vous devez vous asseoir et vous dire que ce sont généralement les entreprises qui sortent des sentiers battus. Ce sont des entreprises qui regardent le phare et se demandent jusqu’où je peux voir dans le futur et quelles sont les demandes des clients ou les changements qui entrent en jeu. Vous voulez rassembler autant de personnes que possible qui ont la capacité de sortir des sentiers battus. Si vous avez un groupe de dirigeants qui ne se ressemblent pas, qui ont vécu des expériences différentes, qui apportent un héritage différent à la table, cela ne vous donne-t-il pas un avantage ? Cela ne vous donne-t-il pas une perspective plus large ?

Les points de données vous reviennent. Il ne s’agit pas de diversité dans le recrutement. Il s’agit d’avoir des boucles de rétroaction diverses qui proviennent d’un écosystème diversifié. Cela pourrait être des perturbateurs sur notre marché.

(TM)

Alors quelle est la chose que nous pouvons faire pour avoir un impact positif sur l’inclusion de la diversité au sein de nos équipes ou pour nos conseillers actuellement à l’écoute ?

(AT)

Savez-vous quels sont vos préjugés ? Et j’adore quand les gens me disent, je n’ai pas de préjugés. Nous avons tous des préjugés. Nous avons des préjugés ridicules, comme vous savez, je n’aime pas ce genre de nourriture, et puis nous avons des préjugés plus sérieux qui nous font attribuer beaucoup de facteurs à quelqu’un. Découvrez quels sont les préjugés qui sont les plus dangereux pour votre processus de pensée. Qu’est-ce que je veux dire par là ? Je rencontre un nombre incroyable de personnes chaque jour. Je suis très sensible au biais de la première impression. J’ai rencontré tellement de personnes que mon cerveau aime par inadvertance étiqueter et catégoriser rapidement les gens. Le fait est que, si les points de données que j’observe et que je juge sont erronés, ma première impression sur la personne est fausse.

Qu’avez-vous fait pour éduquer votre équipe ? Votre groupe ? Pour être plus conscient, pour apprendre ce qui est correct et ce qui ne l’est pas, ce qui est respectueux et ce qui ne l’est pas ? Cela ne va pas changer parce que nous allons mettre une loi en place. Il s’agit de démanteler des comportements qui ont été tolérés et acceptés pendant longtemps. Il y a des blagues qui ne sont tout simplement pas appropriées. Vous ne devriez pas dire cela, il y a des commentaires que vous ne devriez pas faire. Le problème est que lorsque vous êtes le destinataire de ces appels ou de ces commentaires, vous savez que nous déclenchons par inadvertance le même groupe d’individus. Qu’avez-vous mis en place en matière d’éducation ? Enfin, je dirais les objectifs. Ce n’est pas différent de ce que nous faisons lorsque nous décidons de nous mettre en forme ou de perdre du poids. Nous fixons toujours ce que j’appelle un objectif numérique.

Les entreprises doivent commencer à mettre par écrit : quel est votre objectif que vous voulez atteindre dans 1, 2, 3, 5 ans ? Une fois que vous avez mis par écrit cet objectif, il devient votre mission. Maintenant, vos points de données. Où êtes-vous aujourd’hui ? Où voulez-vous aller demain ? Il ne suffit pas de dire que je veux un environnement plus diversifié. Qu’attendez-vous exactement de la diversité ? Que vous avez un angle mort aujourd’hui. Comme vous pouvez le constater, l’éducation est en grande partie à l’origine de ce problème. Il s’agit en grande partie d’obtenir les faits. Obtenez les données. Le reste viendra. Nous sommes dans ce voyage. Et ça va durer un moment.

(TM)

Lorsque vous réfléchissez aux processus que vous mettez en place, à quelle fréquence faites-vous le point et dites-vous « OK, qu’est-ce que je fais ? Dois-je en faire plus ?

(AT)

Tous les trimestres, j’ai toujours voulu que quelque chose de nouveau apparaisse dans l’écosystème. En quoi consiste cette nouveauté ? Est-ce que cela signifie que nous créons un atelier ? Est-ce que cela signifie que nous faisons appel à une personne extérieure qui vient nous aider ? Voici une chose qui vient de me frapper de plein fouet en 2021, nous avons fait beaucoup d’ateliers sur nos préjugés et l’écoute active. Nous sommes aussi, comme tout le monde, en train d’embaucher de manière incroyable. Beaucoup de gens. Eh bien, nous devons refaire ça. Parce que les nouvelles personnes n’auront pas ça. Vous savez, toute cette base de connaissances que nous avons faite pour tous les autres. Donc votre système prend-il en compte ceux qui sont éduqués, sont-ils exposés à ces choses ? Quels sont les points de données que vous voulez continuer à apporter à la table ? Que voulez-vous communiquer ? Voulons-nous communiquer sur une base trimestrielle ou sur les objectifs et où nous en sommes ?

(TM)

Si vous deviez donner un conseil sur ce sujet aux dirigeants, aux gestionnaires, aux conseillers, à tous ceux qui écoutent ce podcast, quel serait-il ?

(AT)

Vous devez reconnaître que vous êtes déjà biaisé. Et ce n’est pas grave. Ne combattez pas le fait que vous êtes partial. Acceptez d’apprendre à le gérer. Le plus gros problème que j’ai avec les gens, c’est qu’ils ressentent souvent le besoin de me justifier que leurs intentions sont bonnes, et je leur dis souvent : vous devez gérer le fossé, et qu’est-ce que cela signifie ? Gérer l’écart ? L’écart entre vos intentions et ce que les gens ressentent. Je dis aux gens tous les jours que je lutte contre le fait que j’ai des pensées biaisées dans ma tête et qu’elles peuvent être stupides. Par exemple, je n’aime pas le rouge. Je n’aime pas le bleu. Je n’aime pas les choses stupides.

Le fait est que je les reconnais, puis je m’assieds et je me demande : est-ce important ? Est-ce que cela doit être retiré de votre processus de pensée ou pouvez-vous le recadrer différemment afin que cela ne soit pas négatif ou que cela ne vous prédispose pas à ne pas donner à la personne en face de vous une chance équitable parce que vous n’êtes pas habitué à quelqu’un qui est si différent de vous ? Commencez par reconnaître que nous avons tous des préjugés. C’est la nature humaine, c’est la façon dont votre cerveau fonctionne. Ce qui m’intrigue le plus, c’est ce que vous faites tous individuellement pour vous assurer que vous ne laissez pas ces préjugés ruiner votre leadership en prenant des décisions qui auraient pu être mieux prises si vous aviez été plus conscients de vous-même. Prenez donc le temps d’apprendre à vous connaître, de découvrir ce qui vous caractérise, votre culture, vos antécédents, vos expériences, qui vous amène à penser comme vous le faites.

(TM)

Eh bien, je tiens à vous remercier pour votre participation aujourd’hui Annamaria, c’était génial de discuter avec vous sur notre podcast. J’ai hâte de vous revoir. Annamaria Testani, vice-présidente senior des ventes nationales, nous vous remercions pour vos commentaires d’aujourd’hui. Je vous dis : à la prochaine !